Im Interview: Gerd Gigerenzer „Zur Verantwortung gehört die Lust am Wagnis“

Das heißt, die Grundlage für Intuition, die uns zu guten Entscheidungen verhilft, ist Kenntnis der Materie?

Gigerenzer: Richtig. Intuition ist gefühltes Wissen, das auf vieljähriger Erfahrung beruht. Man spürt, was man tun oder lassen soll, kann es sich aber nicht erklären. Ein Beispiel wäre ein Arzt, der eine Patientin seit vielen Jahren kennt. Und nun sieht er sie wieder und spürt: Irgendwas stimmt heute nicht. Das ist Intuition. Im nächsten Schritt werden dann Tests durchgeführt. Intuition ist der Anlass für die Diagnostik.

Wie kann man dafür sorgen, dass diese intuitive Tendenz nicht von den folgenden logischen Erwägungen verdrängt wird?

Gigerenzer: Dazu braucht es wieder Mut, um zu seiner Intuition zu stehen. Und diesen Mut bringen aus meiner Erfahrung eher Frauen auf.

Müssen wir heute – historisch betrachtet – mehr Entscheidungen im Alltag treffen? Ich habe den Eindruck, wir haben es mit so vielen Mikroentscheidungen in unserer komplexen Welt zu tun.

Gigerenzer: An sich ist es ja gut, wenn man Alternativen hat. Aber bei manchen Menschen führen sie dazu, dass sie sich überwältigt fühlen. Hier hilft es, Routinen und sogenannte Heuristiken, also Faustregeln, einzuführen. Einer der Väter der modernen Entscheidungstheorie, der amerikanische Nobelpreisträger Herbert Simon, sagte mir einmal, er habe sich entschlossen, an seiner Universität immer das Gleiche zu Mittag zu essen. Denn er möchte diese triviale Entscheidung nicht jeden Tag aufs Neue treffen. Er trug auch immer die gleichen Schuhe.

Das heißt, man kann sich auch entscheiden, nicht zu entscheiden, um Zeit und Energie für Wesentlicheres zu sparen?

Gigerenzer: Richtig. Jeder kann für sich selbst Regeln aufstellen. Damit schafft man sich die nicht so wichtigen Entscheidungen vom Hals. Aber natürlich müssen Sie nicht zu jedem Lunch Cheese-Sandwich bestellen, wie Herbert Simon es tat (lacht).

Den umgekehrten Fall, die langwierige Entscheidungsfindung, bezeichnet man als „Maximieren“. Dabei suchen beispielsweise Menschen auf Partnerbörsen oder auf Amazon immer weiter.

Gigerenzer: Maximieren bedeutet, das Beste und nichts weniger als das Beste finden zu wollen. Doch in der Regel leben wir unter Ungewissheit und werden nie wissen, was das wirklich Beste ist. Das wird besonders deutlich, wenn es sich um wichtige Entscheidungen handelt: Wer ist der beste Partner fürs Leben? Na, viel Glück dabei, den allerbesten Partner zu suchen! (lacht) Unsere Studien zeigen, dass selbst beim Kauf einer Hose 20 Prozent der Menschen zu maximieren versuchen, also Hunderte von Hosen im Internet vergleichen oder von Kaufhaus zu Kaufhaus gehen, nur um die beste Hose zu finden.

Klingt nach einem Rezept zum Unglücklichsein. Man ist nie zufrieden.

Gigerenzer: Ja. Denn wenn man ein wenig nachdenkt, wird es ja klar, dass man beim Shopping gar nicht wissen kann, welche Hose die beste ist, und schon gar nicht, wer der beste Partner fürs Leben wäre. Die Alternative zum Maximieren nennen wir „Satisficing“. Also etwas zu wählen, was gut genug ist. Eine Hose, die schwarz ist, passt und unter 150 Euro kostet. Die erste, die diese Kriterien erfüllt, kauft man dann und geht einen Kaffee trinken.

Was können Maximierer tun, um diese Gewohnheit loszuwerden?

Gigerenzer: Mit einfachen Übungen starten! Zum Beispiel im Restaurant nicht die Speisekarte von vorne nach hinten und wieder zurück zu studieren, sondern stattdessen die Kellnerin fragen: „Was würden Sie hier heute Abend essen?“ Und das bestellen Sie dann für sich. In einem guten Restaurant weiß das Personal Bescheid. Und Sie verschwenden keine Zeit. Ich bin damit noch nie danebengelegen.

Viele haben Angst, mit einer intuitiven oder risikoreichen Entscheidung Fehler zu machen. Damit würde ich gerne den Blick Richtung Unternehmen richten. Wird hier auch oft defensiv entschieden?

Gigerenzer: Ein Vorstand oder ein anderer Manager denkt, Option A wäre das Beste für die Firma, entscheidet sich aber bewusst für eine zweitklassige Option B. Warum? Wenn etwas schiefgeht mit Option A, dann steht man dumm da. Daher verfolgen viele Manager lieber die weniger risikobehaftete – aber auch weniger innovative – Option. Denn dann kann man sagen: Das haben die anderen auch schon so gemacht. Man schützt sich also selbst und schadet dem eigenen Unternehmen. Etwa jede dritte Entscheidung in großen börsennotierten Unternehmen ist defensiv.

Gibt es Unternehmensformen, die risikofreudiger sind?

Gigerenzer: Ja, Familienunternehmen entscheiden oft mutiger. Schließlich geht es um ihr eigenes Geld. Und man plant langfristig, nicht nur bis zum nächsten Quartalsreport. Außerdem geht man davon aus, dass man sehr lange in diesem Unternehmen sein wird, wahrscheinlich das ganze Arbeitsleben, während der durchschnittliche CEO eines großen Unternehmens eine Verweildauer von etwa fünf Jahren hat. Da ist die Identifikation mit dem Unternehmen natürlich geringer und man schaut stärker auf die eigenen Interessen.

Das heißt: Wenn ein Unternehmen, egal welcher Größe, Interesse an Innovation und Weiterentwicklung hat, sollte es defensive Entscheidungen verhindern. Wie nennt man denn das Gegenteil: aktives, mutiges Entscheiden?

Gigerenzer: Das heißt ganz einfach „Verantwortung übernehmen“ (lacht). Dazu gehört die Identifikation mit dem Unternehmen und auch eine gewisse Lust am Wagnis.