Coverstory: Soll ich oder soll ich nicht?

Decide!

Unternehmerische Entscheidungen sind oft folgenreich. Wie geht man dabei am besten vor? In der Coverstory von M!LK beleuchten wir drei frische Denkansätze und haben drei ExpertInnen nach ihren wertvollsten Erfahrungen gefragt.

Text: Maya McKechneay

„Entweder – Oder“ heißt das berühmteste Werk des dänischen Philosophen Søren Kierkegaard. Er entwickelt darin den spannenden Gedanken, dass der Mensch durch seine Entscheidungen zum Menschen wird. Erst wer wählt, führt Kierkegaard aus, übernimmt bewusst Verantwortung für das eigene Leben und gestaltet, wer er ist und wie er leben will. Wer dagegen vor den großen Entscheidungen zurückscheut, entscheidet sich – ohne es zu merken – für ein fremdgesteuertes Leben.

50 %

ihrer Entscheidungen sind Bauchentscheidungen, sagen ManagerInnen.

30-40 %

aller Management-Entscheidungen sind Defensiventscheidungen, getroffen, um sich keine Blöße zu geben.

Studie Wansink, Brian & Sobal, Jeff (2006). Mindless Eating: The 200 Daily Food Decisions We Overlook. Quelle Infografik: Gerd Gigerenzer: Risk Savvy: How to Make Good Decisions (2014)

1. Mut zum komplexen Denken

Und dann gibt es, könnte man Kierkegaards Gedankengang fortsetzen, jene, die Entscheidungen und Verantwortung aktiv suchen. Im Arbeitsleben übernehmen sie oft eine Führungsrolle oder werden CEOs und lenken so nicht nur ihr eigenes Geschick, sondern auch das ihres Unternehmens. Christina Schweiger, Leiterin des Studienbereichs Human Resources & Organization der FHWien der WKW, hat im Lauf der Jahre viele solcher EntscheidungsträgerInnen für ihre Forschungsarbeit interviewt, noch mehr aber in ihrer Rolle als Coachin beraten – gerade wenn wichtige betriebliche Weichenstellungen anstanden. „Der Kontext spielt für Entscheidungen eine wesentliche Rolle“, sagt sie im Gespräch mit M!LK. „In wirtschaftlich schwierigeren Zeiten, wie wir sie gerade erleben, gibt es mehr Druck. Und unter Druck treffen wir eher rationale, lineare Entscheidungen – einfach weil es erforderlich ist. Linear bedeutet: eher top-down, faktenbasiert, angelehnt an die ökonomischen Erfordernisse. Es gibt in solchen Zeiten auch mehr binäre Entweder-oder-Entscheidungen, eben weil das System unter Druck steht.“

Überhaupt, sagt Schweiger, seien wir in der westlichen Welt auf eine Entweder-oder-Logik (siehe Kierkegaard) konditioniert. Im fernöstlichen Raum sei dagegen ein Sowohl-als-auch-Denken normal. Sie selbst versuche, ihren KlientInnen in Beratungsgesprächen das Beste aus beiden Welten nahezubringen.

Binäre Entscheidungen

Was wäre aber eine klassische, aus der Notwendigkeit geborene Entweder-oder-Entscheidung? Christina Schweiger muss nicht lange überlegen: „Das sind oft ganz harte ökonomische Entscheidungen, die auf menschlicher Ebene niemandem leichtfallen. KTM wäre so ein Beispiel, ein Unternehmen, bei dem bereits ein Insolvenzverfahren läuft. Wenn die Produktion erst mal steht, sind harte Schnitte erforderlich, schließlich geht es ums Überleben des Unternehmens oder der Organisation. Punkt.“ Notwendige Massenentlassungen sind eines der Themen, mit denen sie sich in ihrer Forschungsarbeit beschäftigt hat.

Es gibt aber auch Entscheidungen, die komplexer sind, etwa in der Frage: Soll ein Unternehmen wachsen, sich konsolidieren oder schrumpfen? Hier sei die Faustregel: „Man sollte immer mit den Marktbedürfnissen mitwachsen, und zwar so, dass sich auch die Strukturen mitentwickeln können.“ Gerade junge, aufstrebende Start-ups würden das oft zu wenig bedenken.

Komplexe Entscheidungen

Gesundes Wachstum sei ein gutes Beispiel für eine komplexe Fragestellung, in die viele Erwägungen hineinspielen würden. Christina Schweiger sagt, ihr selbst habe die Beschäftigung mit der Systemtheorie geholfen, eine solche Komplexität als normal zu betrachten: „Die Welt ist komplex. Wer diese Komplexität für sich annimmt, öffnet bei Entscheidungen den Blick für unterschiedliche Lösungsansätze.“

Komplexität bedeute aber auch, zu akzeptieren, dass es nicht nur die eine Wahrheit gebe, die für alle gelten müsse: „Unterschiedliche Beteiligte sehen unterschiedliche Wahrheiten. Die Mitarbeitendenperspektive ist meistens eine andere als die Managementperspektive, und es ist wichtig, dass die, die entscheiden, die Perspektive der anderen verstehen, mitbedenken und ihre Entscheidung auch entsprechend kommunizieren.“

Diesen Ansatz der Multiperspektivität findet Christina Schweiger auch in der Arbeit konstruktivistischer DenkerInnen. Sie empfiehlt Werke von Paul Watzlawick oder Heinz von Förster. „Wenn es darum geht, gut zu entscheiden, ist ein konstruktivistisches Weltbild vorteilhafter als ein mechanistisches, rein kausallogisches.“

Entscheiden im paradoxen Spannungsfeld

Wer den Konstruktivismus und die Multiperspektivität erst mal verinnerlicht habe, dem falle es leichter, eine Entscheidung in einem paradoxen Spannungsfeld zu treffen, ist Christina Schweiger überzeugt. Das heißt: widerstrebenden Erwartungen gerecht zu werden. „Wenn es um berufliche Entscheidungen geht, steht dann zum Beispiel auf der einen Seite Effizienz und auf der anderen Seite hohe Qualität. So entstehen Spannungen in der Organisation. Man kann unmöglich beiden Ansprüchen zu 100 Prozent gerecht werden.“ Führungskräften rät Christina Schweiger, sich innerhalb der beiden Pole auszurichten und dabei nicht die Kommunikation mit weiteren Beteiligten zu vergessen. So ließen sich Spannungen schon in der Planungsphase lösen.

Konstruktivismus – die Perspektiven anderer bedenken

Ein konstruktivistisches Weltbild geht davon aus, dass unsere Wahrnehmung der Welt nicht objektiv ist, sondern wir sie aktiv in unserem Geist „konstruieren“. Es gibt keine absolute Wahrheit, sondern viele Perspektiven, die gleichermaßen gültig sein und in eine Entscheidung einfließen können.

Vordenker des Konstruktivismus:

Paul Watzlawick (Kommunikationswissenschaftler, 1921–2007)
Jean Piaget (Schweizer Entwicklungspsychologe, 1896–1980)
Heinz von Förster (österreichischer Informatiker, Kybernetiker, Philosoph, 1911–2002)

Lesetipp von Christina Schweiger:

„Die erfundene Wirklichkeit: Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben? Beiträge zum Konstruktivismus“ von Paul Watzlawick

Hörtipp von Christina Schweiger:

„2*2 ist grün“, Originalvorträge von Heinz von Förster, erhältlich als Download oder CD

2. Familienbetriebe entscheiden anders

Aber natürlich ist Unternehmen nicht gleich Unternehmen. Ein Start-up mit wenigen Mitarbeitenden wird vermutlich risikofreudiger entscheiden als ein etablierter Betrieb. Und auch familiengeführte Unternehmen haben ganz eigene Kriterien, wenn es darum geht, die Weichen für die Zukunft zu stellen. Maija Worek forscht und lehrt an der FHWien der WKW. Einer ihrer Schwerpunkte sind Familienunternehmen. Sie erklärt: „Familienunternehmen haben einen anderen, langfristigen Zeithorizont. Sie denken über mehrere Generationen. Oft bilden feste Werte und nichtfinanzielle Ziele eine wesentliche Entscheidungsbasis. Gerade dann, wenn der Gründer oder die Gründerin noch aktiv ist – aber auch darüber hinaus.“ Worek erzählt von einem großen, börsennotierten Unternehmen, zu dem sie forschte. Der Gründer sei vor Langem verstorben – doch das gesamte Team habe sich im Zweifel immer gefragt: „Wie hätte er entschieden?“

Mut zum Risiko?

Insgesamt entscheiden Familienunternehmen achtsamer, weiß Maija Worek aus ihrer Forschungsarbeit: „Schließlich geht es um das eigene Vermögen, um Angestellte, die man schon lange kennt, um die Zukunft der eigenen Familie. Da riskiert man so schnell nichts“, erklärt sie.

Schwierig werde es, wenn keine Nachfolge in Sicht sei: „Dann liegen große und wichtige Entscheidungen oft in Händen einer einzelnen Person. Das kann durchaus belastend sein. Und natürlich kommt es bei der Entscheidungsfindung auch darauf an, wie das Unternehmen sonst aufgebaut ist, ob es Akteure wie Aktienbesitzer gibt.“

Die Vermögenskonzentration, also die Frage, wer wie viele Anteile am Unternehmen besitzt, definiere letztlich die Entscheidungsmacht. Um auf Nummer sicher zu gehen, können Familienbetriebe die Machtverteilung auch in einer schriftlichen Familienverfassung festhalten, wie es in Deutschland derzeit verbreiteter als in Österreich sei, oder einen Familienrat gründen. Doch auch dann empfehle es sich, bei großen und langfristigen Weichenstellungen, etwa technischen Neuerungen wie Digitalisierung oder KI, Expertise von außen einzuholen.

Konfliktpotenzial Nachfolge

Die richtungweisende Entscheidung, die Familienbetriebe irgendwann zu treffen haben, ist die der Nachfolge. Die biete einiges Konfliktpotenzial, erklärt Maija Worek. Je nachdem, wie die Eltern Unternehmertum vorgelebt hätten, fiele die Entscheidung des Nachwuchses aus, die Nachfolge anzutreten oder eigene Wege zu gehen. Neu sei, dass es auch bei der Nachfolge Patchwork Konstellationen gebe, zudem würden immer mehr Töchter als Chefinnen in die Fußstapfen ihrer Eltern treten.

Steht die Entscheidung an, wann, in welcher Form und an wen die Übergabe stattfindet, rät Maija Worek jedenfalls aus langjähriger Erfahrung zu externen BeraterInnen, um langfristig einen Rahmen zu schaffen, der Konflikte abfedert. Denn auch in Familienunternehmen gelte die goldene Regel: „Es ist immer gut, Konfliktthemen anzusprechen.“

Häufig sei die Konstellation, dass das frühere Firmenoberhaupt sich in den Vorstand zurückziehe, um aus dem Hintergrund mitzuentscheiden. Die jüngere Generation führe dann das operative Geschäft, die ältere berate. Ein guter Mittelweg, findet Maija Worek. Niemand fühle sich ausgeschlossen. Aber auch hier sei – ganz im Sinne des von Christina Schweiger erwähnten konstruktivistischen Weltbilds – die Wahrnehmung, wer am Ruder sei, eine subjektive: „Ich hatte den Fall eines Familienbetriebs, in dem die Mutter mir erklärt hat, sie überlasse alle Entscheidungen ihrer Nachfolgerin und sei kaum noch im Betrieb. Die Tochter dagegen erzählte mir, die Mutter sei ständig da und schaue ihr über die Schulter“, erzählt Maija Worek – und lacht.

Gefährliches Orakel

Wenn eine Entscheidung ansteht, ist guter Rat teuer. Das wussten schon die alten Griechen, die im Zweifel ein Orakel befragten.

Das berühmteste war das Orakel von Delphi – berühmt auch für seinen komplizierten Entscheidungsfindungsprozess: Suchte ein Reisender Rat, wurde zunächst eine Ziege mit kaltem Wasser bespritzt. Blieb sie ruhig, musste der Fragende einen weiteren Monat auf Antwort warten. Zuckte sie zusammen, wurde sie geschlachtet und geopfert. Anschließend nahm Pythia, die weissagende Priesterin, ein Bad in einer heiligen Quelle und inhalierte berauschende Dämpfe. Erst dann war sie auskunftsbereit.

Und natürlich war das Orakel nicht umsonst: Ärmere Bittsteller mussten mit einer Ja-Nein-Antwort vorliebnehmen, die davon abhing, ob Pythia eine schwarze oder eine weiße Bohne aus einem Topf zog. Reichere erhielten einen rätselhaften Sinnspruch, den sie selbst interpretieren mussten.

Die Beispiele von Orakeln, die zu tragischen Missinterpretationen und Fehlentscheidungen – auch im Familienkontext – führten, füllen ganze Bücher. Stichwort: Ödipus.

3. Entscheidungshilfe der KI

Themenwechsel: von der Mutter, die der Tochter über die Schulter schaut, zum Big Brother, oder genauer – zur künstlichen Assistenz. Denn viele Menschen holen sich mittlerweile, beruflich und privat, Entscheidungshilfe von KI-Tools. Künstliche Intelligenz und die digitale Transformation sind Themen, mit denen sich Sebastian Eschenbach befasst, schließlich verantwortet er an der FHWien der WKW den Aufbau des Department of Digital Economy. Sein Ansatz ist ein klarer: experimentieren, probieren, sich Unterstützung holen – ja. Allerdings ohne einem einzelnen Tool die Steuerung zu überlassen. Besser sei es, abzuwechseln.

Warum es Vielfalt braucht in der Arbeit mit KI? „Entscheidungen sollten nie alleine von einem zentralen System getroffen werden“, antwortet Eschenbach. „Das gilt ganz besonders, wenn sich Gesellschaft und Wirtschaft so dynamisch entwickeln, wie wir das zurzeit erleben.“

Als Beispiel für verheerende Auswirkungen zentralgesteuerter Entscheidungen nennt er die Planwirtschaft kommunistischer, aber auch faschistischer Systeme. Ähnlich könne das De-facto-Monopol von Suchmaschinen und Large Language Models wie etwa ChatGPT (OpenAI), Gemini (Google) oder Deep Seek (chinesischer Hedgefonds) dafür sorgen, dass zentral, von einzelnen Unternehmen gesteuerte Instanzen unsere Entscheidung beeinflussen.

Achtung: Zentralismus!

Seine Zentralismus-Skepsis leitet Eschenbach von Friedrich August von Hayek her, einem österreichischen Ökonomen und Vordenker des Liberalismus, der bis zu seinem Tod 1992 stets die These vertrat, dass Entscheidungen dezentral getroffen werden sollten, denn: „Laut Hayek führen zentrale Entscheidungen zu unfreien Gesellschaften. Doch wenn wir die aktuelle Situation mit Hayeks Situation in den 1980er-Jahren vergleichen, war die kommunistische Planwirtschaft, auf die er sich bezieht, ein ,Kindergeburtstag‘ im Vergleich zu aktuellen, auf LLM basierenden KI-Systemen. Denn wo bekommen wir denn heute unsere Informationen und Hilfe bei Entscheidungen her? Aus einer oder vielleicht zwei großen Quellen: OpenAI und Google.“ Entsprechend sollten Unternehmen, egal ob groß oder klein, daran arbeiten, nie von einem einzelnen Anbieter abhängig zu werden. Zudem rät Eschenbach dazu, im Vorfeld einer Entscheidung möglichst viele differenzierte Detailwahrnehmungen einzuholen. „Hayek argumentiert, dass es zwei Arten von Wissen gibt“, erklärt er. „Abstraktes, wissenschaftliches Wissen über Zusammenhänge. Und praktisches Anwendungswissen. Dieses Anwendungswissen können zentrale Planungssysteme und KIs nie haben. Sie werden zum Beispiel nie erfahren: Wie gehe ich am besten mit genau diesem Kunden um, der vor mir sitzt.“

Lenkende Algorithmen

Aber in welcher Form kann KI menschliche Entscheidungen überhaupt beeinflussen? Die Möglichkeiten sind schon heute vielfältig. Und oft geschieht die Beeinflussung, ohne dass wir es realisieren. Schlägt uns beispielsweise der Streaming-Anbieter Spotify, basierend auf unseren eigenen Vorlieben, einen Song vor, so ist dies eine Entscheidung, die der Algorithmus für uns trifft. Ähnlich funktionieren die Produktempfehlungen des Online-Händlers Amazon. Demnächst könnte diese Entscheidungshilfe allerdings noch einen Schritt weiter gehen. Eine Studie der Universität Cambridge erhob kürzlich, dass künstliche Intelligenz mittlerweile in der Lage ist, menschliche Entscheidungen nicht nur vorauszusagen, sondern auch aktiv zu steuern – wenn etwa ein Internethändler dies wünscht. Aber auch die Beeinflussung durch politische Parteien ist denkbar.

LLMs als Tutoren der Zukunft

Was wäre aber ein Beispiel, in dem das Faktenwissen der künstlichen Intelligenz uns zugutekommt, etwa indem es den Studierenden einer Fachhochschule hilft, gut zu entscheiden? Sebastian Eschenbach schlägt den Bereich Karriereplanung und Tutoring vor: „Die britischen Elite-Universitäten Cambridge und Oxford stellen ihren Studierenden einen persönlichen Tutor zur Seite. Das bringt unglaublich viel. Nur: Dort zahlt man auch 300.000 Euro für seinen Bachelor. Wir haben dieses Budget nicht, könnten aber einen Teil der Serviceleistungen, die so ein Tutor bietet, nachbauen mithilfe von KI.“ So könnten sich Studierende, die dies wünschen, freiwillig Tipps für die weitere Studienplanung holen oder Lernunterstützung in Anspruch nehmen.

Bleibt die große Entscheidung, wann und in welcher Form Unternehmen solche Angebote implementieren. „Was die Anwendung von Large Language Models oder Chatbots betrifft, sind wir noch nicht in der großen Entscheidungs-, sondern eher in der Experimentalphase“, findet Eschenbach. „Es geht noch gar nicht darum, sich festzulegen: ‚Wollen wir Lösung A oder B?‘, sondern vielmehr darum, Experimente zuzulassen, um zu sehen, was in Zukunft sinnvoll wäre.“ Einige seiner Studierenden hätten sich zum Beispiel einen KI-Chatbot, der schnell und unkompliziert etwa bei einer Raumsuche Auskunft erteilt, für den Eingangsbereich des Gebäudes am Währinger Gürtel 97 gewünscht. „Als Zusatzangebot, warum nicht?“, sagt Eschenbach. Wenn man solche Experimente starte, müsse man davon ausgehen, dass die meisten schiefgehen. Aber: „Das gehört dazu. Aus genau diesen Erfahrungen und auch Fehlern werden wir für zukünftige Entscheidungen lernen.“

Intelligente Manipulation?

Laut einer aktuellen Studie der Universität Cambridge können KI-Tools das Entscheidungsverhalten von Online-Nutzern direkt manipulieren. Diese Entwicklung führt zu einem neuen Konzept, der „Intention Economy“, in der Unternehmen um präzise Vorhersagen menschlichen Verhaltens konkurrieren. Forschende prognostizieren, dass KI-Assistenten menschliche Absichten in Kürze erkennen, vorhersagen und sogar gezielt beeinflussen können werden. Diese Dynamik könnte die bisherige Aufmerksamkeitsökonomie ablösen und zu einer neuen Währung der menschlichen Motivationen führen, was erhebliche Auswirkungen auf gesellschaftliche Aspekte wie Wahlen, Pressefreiheit und fairen Wettbewerb haben könnte.